2018年、勤務先が買収されることを公に発表した翌日、当時エナジェンのIT担当副社長だったリン・ラブラディは、彼のキャリアを再構築する極めて重要な電話を受けた。 当時マクウェインの最高財務責任者(CFO)であったチャーリー・ナウリンからの電話だった。  文化的な適合性を確認するため、マクウェインのCIOメンバーとの昼食会を含む長い求愛の後、ラブラディはダクタイル鋳鉄製品、バルブ、消火栓、継手、配管製品、消火器、消火システム、鋼製圧力容器の世界的メーカーである同社のCIOとしてIT部門を指揮することになった。 アラバマ州バーミンガムを拠点とするマクウェインのIT部門は、2008年に設立されたばかりで、ラブラディにはやるべき多くのことがあった。 「分散型のITモデルから、コーポレートITへの依存度を高めるモデルへと移行しつつあったため、計画プロセスやガバナンスの強化、サイバーセキュリティに関する一貫したポリシーの導入が必要でした」と、マクウェイン傘下の20を超える多様な事業をサポートする部門について振り返る。 成長痛に対処するため、ラブラディはITの戦略的計画の重要性を強調した。アプリケーションの合理化やその他の戦術に加え、ITの改革を成功させるためには、マクウェイン全体に影響力を確立することが不可欠であり、そのためには過剰なコミュニケーション、説明責任の推進、成功の測定、高い業績への報奨が必要であることをラブラディは知っていた。これらの原則を念頭に置いて、ラブラディと彼のチームは戦略を開始した。この戦略は「fifteen in 5」と名付けられ、今後5年間で15年分の変革を推進し、そのためにIT能力を強化するという大胆な野心を表している。  複数のERPの導入、伝統ある企業での新しい働き方への抵抗感、そしておそらく最も困難だったのは、20を超える各事業のIT部門が独立して運営することに慣れてしまっていたという現実だった。 ラブラディによると、彼のチームがこれらの逆風を克服できるかどうかは、技術的な実装にとどまらない3つの柱にかかっていた。 信頼の確立 ラブラディは、初期の段階ではCIOを雇う必要があるのか疑問視する声もあったことを認めている。結局のところ、同社は歴史的に成功していたのだ。 戦略計画を売り込み、どのように改善していくかを共有し、最も重要なことは、頻繁で透明性の高いコミュニケーションに基づいた関係を築くことで信頼を勝ち取るつもりであることを表明した。「個人的な関係であれ、ビジネス上の関係であれ、人間関係には労力が必要だが、その労力こそが信頼を確立する方法なのだ」とラブラディは言う。 コミュニケーションを重視するラブラディは、20を超えるポートフォリオ事業のゼネラル・マネージャーを含む経営陣から尊敬と支持を得た。それは、彼が彼らにプレゼンをしたときにも表れた。マクウェイン自身や他のEVPがラブラディのイニシアチブを支持するようになり、「この支持は、初期の効率化の勝利と相まって、GMがビジョンを支持し、新しいチャージバックに慣れるのに役立ちました」とラブラディは言う。 チームが彼の哲学を受け入れ、体現できるように、ラブラディはホルスト・シュルツ著『エクセレンスは勝つ』を全員に購入した。「リッツ・カールトンがやっていることをすべてやることはできないが、顧客第一の考え方を持つという精神は非常に重要だと思う。フォローアップすること、問題が解決したと思い込まないこと、注意を払うこと。私たち全員がこうした価値観を共有することが重要なのです」。 Aチームの構築と展開 ラブラディが着任する以前は、多くの主要なITイニシアチブ、特にERPプロジェクトのような、事業全体の効率化を推進するためのものは、非戦略的なものとみなされていた。そのため、優秀な人材は傍観者となっていた。ラブラディはこのアプローチをひっくり返した。「この先15年から20年にわたり運用するソフトウェアを、本当に誰にでも設計できるようにしたいのか?それとも、Aプレイヤーに設計してもらいたいのか?」 ラブラディは、社内の優秀なERP導入チームと連携し、事業部門と協力して最高の人材をERP構想に投入した。また、7つに分かれていたCRM環境の統合にもつながった。この2つの取り組みにより、製品の製造から販売プロセスを経て収益を認識するまでのマクウェインのバリューチェーンを、初めてエンド・ツー・エンドで可視化できるようになった。 ERPのベテランであるラブラディは、ERP導入を成功させるのは技術だけではないことを知っている。「適切な人材を確保し、適切なプロセスに従い、カスタマイズのようなよくある落とし穴を避けることだ」。 そして、ラブラディとマクウェインにとって、適切な人材とは、多くの場合、実質的なIT経験を持つ人材である。「このあたりでは、若い人材とは30代のことです」とラブラディは説明する。「私たちのチームメンバーの多くは、有名企業の取締役、副社長、あるいはCIOの経歴を持っています」。 マクウェインが、30人足らずのフルタイムのコーポレートIT従業員と、ほんの一握りの長年の戦略的パートナーだけで、グローバルに展開する約6,000人の従業員にサービスを提供できるのは、こうした人材哲学のおかげだとラブラディは言う。 スマートな集中化を推進する マクウェイン社が「スマート・セントラリゼーション」と呼ぶ戦略を展開したことが、多様な事業展開をしている企業とのパートナーシップを築く鍵となった。この戦略により、ラブラディと彼のチームは、事業単位の柔軟性と企業規模のバランスをとることがしばしば困難とされる特性を打ち出した。 「コーポレート部門においては、グローバルに対応できることに重点を置いています」とラブラディは言う。これには、ネットワーク管理、ヘルプデスク、情報セキュリティとリスク管理に関するポリシーの確立と実施、その他いくつかのIT機能が含まれる。「これらはIT部門にとって戦略的な能力であり、われわれのポー トフォリオ全体にわたって水平展開することで、より大きな購買...